陳彩虹：公司的“科層沖突”

現代公司的結構，從縱向來看，就是層級。應當說，層級是個極為復雜的東西。一方面，它是一種強制性的權力結構，高一級權力就大一級，低一級就必須服從上一級﹔另一方面，它又是一種專業結構，越是基層就越是接近市場和客戶，也就越有發現新市場機會和新利潤來源的可能。僅這兩種特征而言，就存在某種內在的沖突——高層權力和資源配置的相對穩定，與基層市場和客戶的應對多變之間，有一種天然性的矛盾。我們借用學術語言，將這樣的矛盾，描述為公司的“科層沖突”。

現代公司通常有三個層級，即最高決策層、中間管理層和執行基層。具體到不同的公司，這些層面有些是非常完整的，有些則不一定那麼完整。但無論如何講，隻要公司存在層級，這樣的“沖突”都是存在的。公司治理的實踐表明，如此沖突通常會有這樣一些表現。

第一個表現，低層向往高層的權力並訴求分割權力。不同層級的權力分布，理論上講，會有兩種極端的情況，即高度集中權力於決策層面的“集權制”，和高度分散權力於不同層級的“分權制”。有意思的是，在治理實踐中，權力高度分散的體制很難見到。其原因在於，過於分散權力在不同層級，最高決策層就將失去統領公司實現整體目標的力量，這與公司治理的基本要求大相徑庭。與此同時，“集權制”倒是大有案例存在，而且是成功者和不太成功者均有，說明“集權制”並非一定很好或很糟糕，而是要從關聯公司的性質、基礎、規模大小、人員素質，甚至於市場環境等條件來具體分析。通常情況下，在公司治理中的層級權力分布，是介於極端的“集權”和“分權”之間的，一般地偏向於“集權制”的安排。

由於權力配置的相對穩定，即層級的權力一旦配置完成，就不可能“朝令夕改”﹔而市場與客戶的變化是日常性的，越是接近市場和客戶的層級，就越是希望掌握更大的權力，以至於需要調整應對方略時，不必耗時頗多，並層層上報去調整。這也就是我們經常說到的基層要求“擴大自主權”的問題。這種格局，提出了權力在不同“科層”分割的訴求。顯而易見，如果此事處理不當，輕則影響公司治理效率和效益，重則關系公司競爭地位的穩固與否﹔嚴重時，甚至於關聯到公司的生死存亡。

第二個表現，“科層”爭奪資源。在外部的視角來看，公司運行就是運用、組合各種資源去創造最大價值的過程。但從公司內部來看，不同“科層”的存在，各種資源就有一個在不同層級安排的結構性問題。通常而言，公司運行的整體目標是一致的。然而，不同層級獲取資源的不同，意味著完成設定目標的付出不同，各個層級因而都有爭奪資源的“本能性”要求。在這一問題上，公司治理的經驗告訴我們，重要的不是如此的爭奪存在，而是爭奪方式的不同，將對公司治理帶來大的影響。

公司運行的資源主要有人力、財務和工具類資源幾大類，資源爭奪則主要是低層向高一層的索求。從爭奪資源的方式上看，低層有“積極的爭奪”和“被動的爭奪”兩種形式。所謂積極的方式，是低層主動向上一層反映市場和客戶的變化，並提供應對策略而來的增加資源的訴求﹔被動的方式，則是低層在市場和客戶變化時，並無敏銳反應，更無相應措施，直到市場和客戶的變化累積成了大的問題，使得低層服務出現了“資源短板”，不得不“倒逼”上一科層增加資源。毫無疑問，被動的資源爭奪通常是有害的。它直接的害處就是容易喪失應對外部格局變化的最佳時間，造成市場丟失和客戶的不滿，影響到公司的效益和發展。一般而言，這種“被動的爭奪”方式，應當盡量避免。

第三個表現，各個“科層”都是相對獨立的利益體，層級之間存在某種緊張的利益對峙。一般講來，公司裡的“科層”，是根據決策、管理和操作的專業分工需要形成的。不同層級之間，以下級服從上級為基本的運行規則。由於決策層“隻說、不管、不干”（說，指決策或批准﹔管，指日常管理﹔干，指執行），管理層“隻管、不說、不干”，操作層則是“隻干、不說、不管”，專業分工的清晰，形成了不同層級相對獨立的職能邊界﹔而公司整體的目標，是要通過“說、管、干”三者有效組合才能實現，不同層級的貢獻大小或失誤輕重，必然關聯到公司對不同層級的考核和績效分配，結果，不同“科層”就有了自身的利益邊界。換言之，不同層級不只是職能分層，還是實實在在的利益分層，各個“科層”都是“小利益體”。這一點，對於經營規模較大、業務條線眾多、層級復雜的公司，體現得最為典型。在這樣的大公司裡，決策層、管理層和執行層，有著清晰可見的物理組織形態，“小利益”的邊界是可觀察到的。而且，不同層級在利益上對峙的“科層沖突”活劇，經常上演。

認識到公司“科層”的“小利益體”特性，是非常有價值的。我們知道，在公司“科層”由高到低的權力結構下，越是低層就越是權力弱小，而市場和客戶時常變化的“信息”或知識，特別是應對措施，越是低層就越是直接和可靠。如果對“科層”的“小利益體”沒有認知，那麼，公司的運行就僅僅只是“管理服從決策”“執行服從管理”的權力下行，而缺少“執行反饋管理”“管理影響決策”的信息和應對措施的上行。即使是在現代信息技術高度發達的今天，許多公司的高層可以實時掌握和分析基層信息的情況下，忽略對層級利益的重視，收集到並經過分析的信息，也難以形成基層應對市場和客戶變化的措施。實際上，一些優秀的公司在治理中，就時常有某種“向基層傾斜”的政策和策略，通過認可、尊重“小利益體”而激勵起“決策、管理和執行”的一致性，最佳地實現公司整體的目標。

概括起來說，“科層沖突”的核心內容，就是在具有層級的公司中，不同層級權力、資源和利益方面的不同訴求帶來矛盾。由於這類矛盾涉及到了公司內部的方方面面，在成熟的公司治理理論和實踐中，解決“科層沖突”，大多會訴諸所謂綜合性的方法，即是多管齊下，以層級命令、權力分割、資源配置、經濟刺激，甚至於文化精神的激勵等，將矛盾融化在公司共同的目標之下。在這裡，我們無法面面俱到地談論所有方法，隻提示組織機構上的一種解決方案。

這種方案，就是“金字塔”式的組織構架，即最高層組織單元數量和人數最少，中間層相對多些，基層組織單元數和人數最多。以決策層、管理層和執行層三個層級為例考慮，決策層通常一個組織單元即可﹔管理層則至少要有兩個以上平行的組織單元﹔作為執行方面的第三層，至少需要設立三個以上的平行組織單元。如現代商業銀行，如果將總部視為決策層，通常情況下，最好不要設立“第二總部”或“第三總部”（現實中真有如此構架），一個組織單元即可﹔而管理型的分行類組織，必須多於兩個﹔在一家分行之下的支行數量，則必須多於三個。從現實經濟生活來看，絕大部分商業銀行的組織構架，都是這樣的“金字塔”形態。

“金字塔”形狀的公司組織構架之所以可用來解決一些“科層沖突”問題，在於低層平行組織單元數量較多的情況下，各組織之間會自然而然地就權力分布和資源配置進行比較和競爭，從而傳遞出真實可靠的基層對權力分割的訴求，形成積極的資源爭奪態勢，展示出低層級清晰的“小利益體”特性，便於決策層全面、動態、准確地掌握基層情況，適時調整策略甚至於戰略，最佳地實現公司治理的目標。在這個意義上講，那種上下同粗的“水桶式”的組織構架，尤其是決策層、管理層和執行層均隻有一個組織單元的構架，是萬萬要不得的。