技术合作：能否1+1>2？

不能把中国市场当成统一的市场，而要把它当成不同的、甚至比欧洲国家更加分离的细分市场。与此相对应，企业转型所需要的技术创新，不仅要强调根本性的颠覆性创新，更要强调“微创”，也就是微小的创新。

上世纪90年代末，我为一家大型跨国公司做咨询。当时我们谈到华为，大家都倾向于避开这个话题。那时候，华为主要为偏远落后省份的区县提供电信运营系统，是电信设备行业的“游击队”，而许多跨国电信公司是“正规军”、“集团军”。但是20年以后，华为成为全世界电信行业最重要的挑战者之一，成为了行业巨头，完全是从无到有地发展昌盛起来的。振华港机也一样，它早期也是劳动密集型企业，后来却首创了很多技术。这两家企业的共同点就是一开始做大规模，等有了钱就搞研发，双管齐下，总有一天发展出自己的原创技术。因此，从长远来看，企业一定要转型升级，否则没有活路。很多企业对此没准备，但是一个真正伟大的企业往往是诞生于危机时刻，或者只是比别人早了两步而已。

转型升级是一个伟大企业发展过程中自然发生的事件。转型所依赖的创新不仅是技术创新，也有市场创新。中国市场目前还是不成熟市场，其中包含巨大的机会。不同的市场，要有不同的商业模式和不同的营销战略。因此，不能把中国市场当成统一的市场，而要把它当成不同的、甚至比欧洲国家更加分离的细分市场。与此相对应，企业转型所需要的技术创新，不仅要强调根本性的颠覆性创新，更要强调“微创”，也就是微小的创新。持续的“微创”就可能会变成一个大的创新，一个颠覆性的创新，一个破坏性的创新。

我们中国人其实很聪明，我们有模仿国外的，比如携程、淘宝等。但阿里巴巴是我们原创的，而我们的国美、苏宁和国外也是不一样的。它们是自由市场模式、“菜市场”模式，这就是商业模式创新。商业模式创新在中国有巨大的潜力，以前是中国经济发展的动力，以后仍然是。

要实现创新，高端的人才必不可少。中国人到现在也很相信“财散人聚，财聚人散”：老板独吞绝大部分股份，手下人肯定不会乖乖为你打工。所以民营企业的问题就在于，如何把职业经理人招进来并且留住。现在的市场很浮躁，人才都各有价格。很多民营企业家认为，一个MBA到我们公司，不要一开始就要求那么高的年薪，要目光长远一点。你在外资企业拿50万元人民币，在我这里就拿30万元，等将来做得好可以加到60万元。民营企业老板总要求经理人要有事业心，可他们总只有 “职业性”。在职业经理人看来，我能胜任这份工作，能领导这个部门，把这个领域的任务完成好，你不能只给我这么少的薪水。所以，老板如果额外再给他们一点股权或者期权作为奖励，他们可以干得更好。这个问题涉及到激励机制，是企业管理中最基本的问题之一。

对于中国企业而言，创新技术是有机会的，但不能单靠某一家企业，还需要行业内部的通力合作。最典型的例子就是，在竞争激烈的中国家电行业，有几家企业发起了旷日持久的“价格战”，导致整个家电行业、尤其是电视机行业全面溃败、亏损。长虹的股票最高时曾达到70多元，现在只有几块钱。但如果当时长虹能够发起一项合作行动，比如让电视机厂家共同合作，每家拿出一部分资金来投资建设研发中心，专门从事电视机的核心部件开发，比如芯片、集成电路、显像管的研发。等研发成功了，大家共享成果，然后各自开发款式、形状、音响等外围技术，以形成自己的独特性。这样一来，后来的电视机产业是不是最终结果会迥然不同？

竞争者并不是永远要相互对立的。特别是在今天的市场环境下，要实现技术的突破靠单家企业是很难的。中国有不少企业规模已经很大，却缺乏核心技术，这正是我们可悲的地方。与此同时，中小企业则要倚赖别人的成熟技术进行自己的市场开发，与自己的产品结合起来，从而实现企业发展过程中的突破。

总体而言，企业创新发展的动力包含“推力”和“拉力”。你可以去主动地驱动市场，像苹果公司那样，靠技术驱动市场。或者像国美那样，靠商业模式让其他企业都只能跟着走。当然，一家企业壮大了后，就会产生“先驱者效应”，就会有更多企业前来挑战，市场需求也被激发。怎么把挑战转变为进一步前行的机遇和动力，这也是值得我们研究与加以利用的。