重組后，為了能夠獨立自主地進行經營，董事會嘗試改革，委托中興維先通進行公司經營，國有股東控股的董事會與經營者簽訂了授權經營責任書，規定經營者必須保証國有資產按一定比例增值，若經營不善，經營者須以所持股本和股本分配收益抵押賠償。若超額完成，則獲得獎勵，補償與獎勵均為不足和超額部分的20％，並明確了公司人、財、物的經營權全歸經營者，董事會不參與企業日常經營。這是中興“國有控股，授權經營”的正式開始。這種模式的優點是授權主體為企業董事會，而不是政府，做到政企分開﹔授權建立在雙方利益的基礎之上，通過經營主體的股權抵押，國有股風險小﹔經營者持有企業股份，可有效地防止企業高層領導腐敗、國有資產流失等現象，解決了企業高層管理人員長期、有效的激勵與約束機制問題。

而“授權經營”則為中興通訊的發展打下了堅實的基礎，1997年，公司進行第二次重組，股份進一步改制上市，產權結構又發生重大變化，成為國有股、集體法人股、公眾股三種經濟成分的結合體。2001年中興通訊新股增發完成后，公眾流通股約佔總股本的38％，優化了股權結構，但國有股仍處於相對控股的地位。從絕對控股到相對控股，產權主體的多元化又向前邁了一大步。

2011年，中興通訊實現營業額862.54億元人民幣，667.38億元人民幣是中國最大的通信設備上市公司，是全球第四大手機生產制造商。

這一起起成功的案例証明了我國國有企業通過改革后同樣可以取得驚人的成績，效率和所有制無關。