三、大力发展私有经济，不搞全盘私有化

不搞全盘私有化，是中国模式成功的重要基石之一。企业效率的高低和所有制并没有直接的关系。从提高效率的角度来看，国有企业改革的深化，并不意味着全盘私有化，而在于内部治理结构的优化。我国国企中改革成功的案例也不在少数。

TCL是在国内是家喻户晓的电器名牌，也是国企改革中一个成功的典范。公司从1997年开始，响应国家号召，率先进行改革，通过企业授权经营，实行增资减股的方案来改变企业性质，从100%国有变成国有控股。到2002年，国有资本是占60%，其他的股份占40%。2002年开始企业改制，除了业务上的拓展，TCL产品门类的增加，规模的增加，企业业务也开始从国内走向国外。同年TCL开始股份制，得到了政府的大力支持，主要方案是引入外国战略投资者。飞利浦、东芝、住友、还有香港的两家公司，从政府手上购买了一部分股权，企业变成了地方政府相对控股，地方政府股权转到地方政府下设的投资公司，整个企业结构规范化，变成了股权结构多元化的公司。接下来的改制，使企业管理团队成为了股东，虽然是小股东，但是改制激励作用非常大。从1997年TCL成为惠州市首批国有资产授权经营试点企业开始到2004年TCL集团整体上市，TCL从国有控股企业逐步转变为多元投资为主体的混合所有制企业，公司治理结构日趋科学和完善。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。

中兴通讯，又一个成功的典范。1985年，中兴通讯的前身中兴半导体有限公司在深圳成立，当时公司由航天总公司下属的691厂和深圳市一家国企、一家港资企业共同投资组建。691厂以66％的股份占绝对控股地位，但由于公司属于合资企业，牵涉各方面的利益，因此出现了发展上的障碍。为解决这一系列矛盾，90年代初，中兴成立了民营性质的维先通设备有限公司。1993年，中兴联合中兴维先通公司和另一家国企进行了重组，重新注册为中兴新通讯设备有限公司，构建起新的股权结构，国有股占51％，维先通占49％股份。